ინტერვიუები /

Каха БЕНДУКИДЗЕ: "Мы все любим Россию"

18 февраля, 2008

Один из авторов экономических преобразований в Грузии, экс-министр по вопросам экономических реформ, а ныне глава госканцелярии Грузии Каха Бендукидзе дал первое после прошедших в стране президентских выборов интервью российской прессе.

– Каха Автандилович, как, по вашему мнению, изменилась экономическая ситуация в Грузии после президентских выборов? Каковы ее нынешние тенденции?

– Никаких кардинальных изменений нет, общий вектор экономической политики такой же, как и до выборов. Страна и дальше будет проводить реформы: разгосударствлять собственность, поощрять развитие частного сектора и упрощать ведение бизнеса в стране. 

– То есть те преобразования, которые вы начали в бытность министром по вопросам экономических реформ, будут продолжены?

– Да. Некоторые реформы завершены, если не будет контрреформ, то, в принципе, развитие грузинской экономики будет двигаться в том направлении, которое страна выбрала еще несколько лет назад. 

– Значит ли это, что кто-то все же пытается повернуть вспять?

– Часть оппозиции всегда пыталась остановить наши реформы. Но при этом надо отметить, что грузинская оппозиция очень неоднородная: там есть и такие, которые поддерживают проводимые реформы, есть и такие, кому не нравится наша политика. Например, левые партии по большей части нас не поддерживают, и напротив, правые движения относятся к реформам с пониманием и даже с одобрением. Конечно, многие из них не могут сейчас открыто выступить и сказать, что им нравится, как правительство действовало, но в кулуарах признают и все это понимают. 

– Появились ли у оппозиции после выборов новые рычаги воздействия на власть? 

– Пока нет. Если в результате парламентских выборов им удастся занять значительную часть мест в парламенте, то, конечно, у них появятся дополнительные возможности и рычаги, с помощью которых они смогут заблокировать принятие некоторых законов. Но в целом, я думаю, реальная юридическая ситуация такова, что большая часть институционального строительства, создания правового поля для активного развития бизнеса уже завершена. Конечно, нельзя сказать, что правовое поле сформировано на 100%, такого не бывает в принципе, но о 70% мы вполне можем говорить. Сейчас в парламент внесен большой пакет законопроектов, касающихся финансовой реформы, если он будет принят - я надеюсь, это произойдет в течение ближайшего месяца, - то мы выполним по законотворчеству в сфере реформ на несколько лет вперед. В ближайшие годы грузинская экономика сможет успешно развиваться без каких бы то ни было кардинальных реформ. 

– В связи с прошедшими выборами и изменениями в составе правительства Грузии как будут, по вашему мнению, развиваться отношения с Россией?

– Отношения изменятся, если будет решен очень важный для нас вопрос - вопрос территориальной целостности Грузии. С восстановлением суверенитета Грузии на всей территории страны и с интеграцией Южной Осетии и Абхазии в федеративное государство. Если Россия будет двигаться в этом направлении, оказывать нам содействие, поддерживать нас в этом стремлении, то у нее лучшего союзника и сторонника, чем Грузия, не будет. 

Если в России есть люди, которые считают, что возможно установление добрососедских отношений с Грузией без решения этого вопроса, а тем более при движении в обратном направлении, то они глубоко заблуждаются. Конечно, мы не исключаем, что возможно восстановление того статус-кво, которое мы имели в 2005 году, когда между Россией и Грузией существовали нормальные экономические отношения и летали самолеты. Какую модель выберет Россия, я не знаю, этот вопрос к российскому руководству. 
По большому счету, не совсем понятно, чего же в конечном счете хочет Москва в российско-грузинских отношениях. Если хочет, чтобы все признались в любви к России, да, мы все ее любим. По крайней мере, людей, которые ее ненавидят, в Грузии практически нет. Хочет Россия, чтобы на территории Грузии не размещались войска третьих стран, - пожалуйста, этот вопрос можно также решить в ходе переговоров. Тем более что перед Тбилиси не стоит задача во что бы то ни стало разместить у себя иностранный контингент. Наша задача- процветающая и единая Грузия. 

– Многие эксперты связывают разрешение ситуации вокруг Южной Осетии и Абхазии с тем, как будет решен вопрос с независимостью Косово. Насколько, по вашему мнению, корректно проводить данную аналогию? 

– Косово - это совершенно другой пример. Там сербы устроили этнические чистки в отношении албанцев, и постановка вопроса об отделении Косово стала следствием этих действий. Если речь идет об Абхазии, то там тоже были этнические чистки, но они касались этнических грузин, которые были изгнаны с этой территории. Поэтому аналогия здесь поверхностная, она заключается лишь в том, что и в первом, и во втором случае речь идет о территориальной целостности страны. Но в остальном это абсолютно разные ситуации. Поэтому, я считаю, было бы близоруко, нелогично и несправедливо, если бы прецедент с Косово использовали для разрешения ситуации с Южной Осетией и Абхазией. Это разные случаи, я бы даже сказал, противоположные. Никому ведь в голову не приходит считать аналогией, например, Восточный Тимор. Каждый раз это уникальный прецедент, и общих формул для решения подобных вопросов не существует. Если же всех стричь под одну гребенку, можно зайти очень далеко: есть в Венгрии области, где живут румыны, есть области в Польше, где живут немцы, есть баски, которые живут во Франции и Испании. В мире около двух сотен государств, но этносов значительно больше. Если сейчас, ориентируясь на пример Косово, каждый этнос захочет создать самостоятельную страну, то это будет дорога в никуда. Таким образом, если говорить о постсоветском пространстве, мы возвращаемся к ситуации начала 90-х годов, когда был провозглашен лозунг: берите суверенитета столько, сколько хотите. Мне кажется, надо двигаться в другом направлении: к большей демократии и к большей автономии в рамках федеративных государств. 

– После выборов вы заняли новый пост. Как расширился круг ваших обязанностей, чем вы теперь будете заниматься? 

– По большому счету, практически ничего не изменилось. Я сижу в том же кабинете, точно так же каждый день встречаюсь по рабочим вопросам с премьер-министром. К этому добавилась еще некоторая бюрократическая активность. Благодаря тому, что у меня есть определенный опыт управленческой работы, дополнительная административная нагрузка много времени не отнимает. Речь не о том, какую должность я формально занял, а, скорее, о том, что необходимо мое участие в выработке и реализации экономической политики. 

– Сейчас много говорят о мировом финансовом кризисе. Какое влияние, по вашему мнению, он может оказать на экономику Грузии?

– Этот финансовый кризис скажется на каждой стране, которая вовлечена в международный обмен. В этом смысле ни Россия, ни Грузия не исключение. Мы ожидаем сокращения темпов прироста иностранных инвестиций в текущем году. Дело в том, что в нашей экономике очень велика доля иностранных инвестиций, которая в прошлом году достигла почти 25% ВВП. В 2008 году доля иностранных инвестиций может сократиться до 20%. Но глобального спада мы не ожидаем: грузинская экономика невелика, речь идет об иностранных инвестициях на сумму где-то в $2,5 млрд. Если бы грузинская экономика была больше и речь шла о $200 млрд, тогда влияние мирового экономического кризиса ощущалось бы значительно сильнее, а $2,5 млрд можно получить даже при плохой конъюнктуре.

– Совсем недавно российские чиновники признали, что мировой финансовый кризис сказался и на российской банковской системе. Как вы считаете, какие действия российским властям необходимо предпринять для преодоления проблем с ликвидностью в кредитной сфере?

– Эти рецепты в общем-то известны: снижение требований по резервированию коммерческих банков, что уже было сделано российским ЦБ, второе - прямое кредитование банковского сектора. Больше ничего нового в мире пока не придумано. Но оба этих рычага воздействия нужно применять крайне аккуратно, так как они приводят к росту денежной массы и, как следствие, подстегивают инфляцию. В этой ситуации перед монетарными властями стоит выбор между устойчивостью экономики, пусть даже и ценой экономического роста, и риском инфляции, которая может стать причиной серьезных проблем у отдельных банков. Как раз поэтому мы внесли в парламент законопроект, в нем разработаны изменения в положение о Нацбанке Грузии, который мы хотим разделить на два ведомства, одно из них будет заниматься монетарным регулированием, другое - банковским и прочим финансовым надзором. Я считаю, что сочетание этих двух функций в полномочиях одного органа приводит к конфликту интересов. 

Одна из проблем российской банковской системы - чрезмерное увлечение потребительским кредитованием. В этой ситуации российский ЦБ мог жестче подходить к формированию резервов по сомнительным ссудам, требованиям к капитализации ряда банков. Я считаю, что требования к капиталам банков в развивающихся экономиках, к которым относится и Россия, должны быть гораздо выше, чем, допустим, в Швейцарии. 

– Есть ли, на ваш взгляд, принципиальные различия в управлении крупными многоотраслевыми компаниями и экономикой таких небольших стран, как Грузия? В чем именно эта разница?

– Основное различие в том, что, работая в бизнесе, именно вы нанимаете людей, даете им задание, поощряете или наказываете в зависимости от результатов работы, в итоге имеете право их уволить. В управленческой структуре государства все наоборот: вы не можете нанимать или увольнять граждан, это они нанимают или увольняют вас. В этом и заключается основное, принципиальное различие между управлением корпорацией и государством. Конечно, вы можете управлять госаппаратом как корпорацией, но управление госаппаратом - это лишь часть работы по управлению государством. В конечном счете эффективности работы чиновников - это то, как живет страна. 

Вообще, я думаю, опыт руководства бизнесом не всегда хорош для государственной службы, а зачастую даже вреден. Бизнес учит быстро реагировать на сложившуюся ситуацию конкретными действиями. Алгоритм следующий: мы выделим сейчас деньги и форсируем развитие ситуации, оперативно решим возникший вопрос. В условиях же государственного управления вы должны не деньги выделять, а создавать условия, при которых вопрос разрешится сам собой. В теории это называется силовое управление и параметрическое управление. Например, у вас есть бильярдный стол, на одном краю которого лежит шар. Вам же нужно, чтобы он был на другом краю стола. Если использовать силовое управление, то можно просто взять этот шар и перенести его на другой конец стола или ударить по нему, а при параметрическом управлении для перемещения шара используется изменение наклона стола, при котором шар сам, под действием силы тяжести, перекатится в нужную точку. В государственном управлении, если, конечно, речь не идет о социалистическом государстве, силовое управление мало когда эффективно. Управляя государством, человек взаимодействует со свободными гражданами, а не сотрудниками корпорации. 

– В России на протяжении последних лет в массовом порядке создаются вертикально интегрированные госкорпорации. Ваше отношение к этой тенденции, насколько эффективна их работа и оправданно ли существование?

– Это напоминает рецидив советской экономики. Я вообще не являюсь сторонником построения вертикально интегрированных структур. Я бы вывел такое правило - если хотите, назовите его : если в какой-то отрасли вертикальная интеграция выгодна, значит, в этой отрасли рыночные отношения очень далеки от совершенства. Иными словами, в этом сегменте экономики чрезмерное присутствие государства, которое мешает компаниям работать. На свободных рынках, где государственное влияние минимально, вертикальная интеграция неэффективна. Вспомним историю автомобилестроения - когда Генри Форд создавал свою компанию, он производил сталь, все детали будущих автомобилей, которые опять же проектировались его инженерами. Такой модели сейчас нет больше нигде. Все автомобилестроительные компании занимаются в основном сборкой. Некоторые пошли еще дальше, оставив за собой исключительно дизайнерские и маркетинговые функции. Возьмем нефтяные компании как классический пример вертикальной интеграции. В начале XX века добывающие компании повсеместно имели вертикально интегрированную структуру. Они сами производили оборудование, добывали с его помощью нефть, сами производили цистерны, занимались логистикой, переработкой и продажей. Таких нефтяных компаний в мире уже тоже нет. Совершенно очевидно, что в ближайшие десять лет эволюция нефтяных компаний будет идти по пути концентрации бизнеса на исследовании и взятии рисков по разработке месторождений. Все остальное будет постепенно передаваться на аутсорсинг. 

Приведу еще пример. Одна из самых устоявшихся отраслей экономики - это морской транспорт. Если вспомнить средневековых купцов, то они одновременно были и владельцами кораблей, и нанимателями экипажа, и покупателями товара, и собственно перевозчиками, и продавцами, и капитанами. Не прошло и пятисот лет, как эта вертикальная интеграция исчезла. Есть судовладельцы, которые зачастую свои корабли даже не видят, есть компании по управлению судами, которые своих кораблей не имеют, есть судовые брокеры, которые продают фрахт, есть грузовладельцы. То есть произошла сепарация, выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные отрасли. То же самое происходит во всех сферах, в которых не ощущается удушающего влияния государства. Но в России уже в начале XXI века почему-то возвращаются к идее вертикальной интеграции, которая неэффективна. В борьбе идей и рынка победит рынок.

– Как вы оцениваете судьбу ОМЗ после того, как покинули пост главы компании? Компания разделилась на две составлявшие основу ОМЗ структуры - они практически вернулись к тому состоянию, в котором находились в советское время. 

– ОМЗ стали двигаться в том направлении, в котором сейчас развиваются многие компании в России. У ОМЗ были все шансы стать мировым лидером, но лишь в одном, максимум в двух направлениях своей деятельности, от остальных бизнесов пришлось бы отказаться. В мою бытность крупнейшим (но не контролирующим) акционером и генеральным директором ОМЗ я ясно видел, что в работе есть несколько направлений, в которых надо было развиваться: это атомное машиностроение, специализированная металлургия для машиностроения, горное машиностроение и судостроение.

Впоследствии, когда я уже уехал в Грузию, судостроение было выделено в рамках несостоявшегося слияния с . Остались три больших направления, мне кажется, надо было двигаться в сторону их укрупнения. Несколько лет шли переговоры с концерном Skoda, которые в 2004 году завершились покупкой двух подразделений Skoda: Pilsner Steel (производство металла) и Skoda JS (ядерное строительство). Было бы правильным, если бы через 3-4 года у ОМЗ остались бы только два этих направления, но в каждом из них объем продаж не должен был быть менее $1 млрд и обязательный элемент - присутствие на всех основных рынках. Еще через 3-4 года ОМЗ должны были бы отказаться от работы на двух направлениях и сконцентрироваться на одном, где объем продаж мог бы превысить $2 млрд. Мне казалось, это правильный ответ на те вызовы, которые XXI век несет в себе для компаний тяжелого машиностроения. 

– Речь, видимо, не о полном отказе от других направлений деятельности, а о выделении их в отдельные бизнесы? 

– Выделить и продать или выделить в пользу акционеров, потом акционеры сами разберутся, что с этим делать. Главное - создать отдельные, независимые компании. Это единственный способ сделать так, чтобы части некогда единого бизнеса управлялись эффективно. Иначе получится то, что металлурги или химики называют термином : когда состав начинает застывать внутри печи или реактора и для его извлечения приходится разбирать всю конструкцию. Только динамичные, горизонтально построенные, плоские структуры могут конкурировать на мировом рынке. 

Рассказывая все это, я не претендую на изобретение велосипеда, подобная эволюция бизнеса давно апробирована в мире. Посмотрите на компанию Nokia. В 1981 году, когда я жил в Подмосковье, купил резиновые сапоги Nokia - известный ныне производитель мобильных телефонов четверть века назад выпускал резиновые сапоги. Потом, через несколько лет, я увидел у одного знакомого телевизор марки Nokia, эта компания выпускала даже бумагу. До сих пор в Москве можно найти катушки от подземного кабеля, на которых стоит логотип Nokia. В какой-то момент руководство компании решило, что так больше жить нельзя. Оно отказалось от большинства бизнесов, выделив их в отдельные компании, и сосредоточилось на производстве мобильных телефонов. Есть известная русская поговорка, которая как нельзя лучше характеризует разнопрофильный бизнес: за двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь, это же не я ее придумал и не компания Nokia. Почему в русском фольклоре один подход к единовременному решению разных задач, а в принципах построения российского бизнеса - другой? При этом все слова о необходимости диверсификации бизнеса, по принципу , в условиях глобальной экономики не выдерживают никакой критики. Создание вертикальных сепараций, горизонтальных структур, компаний, сфокусированных на одной отрасли, глобально будет выгодно, они смогут конкурировать на мировом рынке, причем всегда.

– Многие в России, в частности новый менеджмент ОМЗ, критиковали вас за то, что вы разрушили производственные цепочки, из-за чего предприятия теперь вынуждены вкладывать средства в восстановление того, что было до их реформирования. Что вы можете ответить на эту критику?

– Производственные цепочки я разрушал с большим рвением, так как считал, что для ОМЗ создание инструментов для машиностроения не является профильной деятельностью. Поэтому мы выделили этот бизнес в отдельную компанию, которая после этого еще много лет развивалась достаточно успешно. Мы также не хотели распыляться на обслуживание нашего огромного автопарка, который состоял из более чем 1 тыс. машин, поэтому данное направление деятельности тоже выделили, создав отдельные компании, и их менеджеры стали работать в несколько раз эффективнее. Нужно понимать, что, выделяя непрофильные бизнесы, компания ничего не теряет, а лишь повышает эффективность работы. В ОМЗ мы выделили из компании те производства, которые вообще не имели отношения к основному бизнесу, и те переделы, которые для компании не являлись ключевыми. Я глубоко убежден, что компании, занимающиеся всем чем попало, , они в итоге неэффективны. Конечно, если перед вами не стоит задача создать эффективный бизнес, а просто нужно чем-то занять людей или загрузить мощности, тогда можно этим заниматься, но такая деятельность не приводит к формированию эффективного капитала. 

– Как, с вашей точки зрения, должна выглядеть идеальная бизнес-структура, что ей должно быть присуще?

– Это должна быть структура, которая создана вокруг и во многом состоит из одной ключевой компетенции. Той компетенции, в которой она сильнее других. И тогда бизнес будет процветать. Если компания занимается двадцатью четырьмя видами деятельности, то рано или поздно перед ней встанет задача сконцентрироваться на чем-то одном, что она умеет лучше кого бы то ни было либо, по крайней мере, лучше многих других. При этом нужно стремиться эту компетенцию еще и максимально сузить. Понятно, что этот процесс практически бесконечен, но этим надо заниматься, если компания хочет остаться и лидировать на рынке. Все остальные услуги она может закупать.

სხვა სტატიები